圆桌论坛四：企业文化评价与管理

    2007年12月4-5日，《经理人》杂志、经理人商学院、考克斯圆桌会议、中国总经理网、国际经济伦理研究中心联合主办 ，高德远见、商道纵横联合承办的“商业价值与企业文化高峰论坛”在北京皇苑大酒店隆重召开。企业文化评价和价值观转换工具(CTT)开发者理查德·巴雷特先生、考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨先生、国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生等中外企业文化专家学者到场共同研讨企业文化战略、考克斯商业原则等众多话题。一百二十位来自各行各业的企业家参加本次论坛，并热烈互动。

    圆桌论坛四：企业文化评价与管理

    主持人：郭沛源 商道纵横总经理
    嘉  宾：姜妮然 澳大利亚IHE咨询公司合伙人

            毕波 创维集团人力资源总监先生

            刘远征 天津企业联合会执行副会长

            Hiroshi Ishida 考克斯圆桌会议(日本)总监

            毕谊民 小股东权益保障委员会秘书长

    主持人（郭沛源）：

    现在开始下午第二个环节，圆桌讨论。我们非常荣幸把这位日本的朋友接过来了，刚从机场到，他是考克斯圆桌会议日本总监，我们对他的到来表示感谢。在我们圆桌讨论之前，想邀请Hiroshi Ishida先生给我们做十分钟的发言，他的发言关于考克斯圆桌会议在日本的发展情况，以及怎么样用这个工具给尼桑公司做案例的分享。

    Hiroshi Ishida：

    大家下午好！非常感谢大家的耐心和等待，航班延误了一个小时，但是非常幸运，今天到达了。今天跟大家介绍一下尼桑怎么样执行贯彻企业社会责任的。我认为企业社会责任这个词来自欧美国家，我想大概2002、2003年的时候，这个词在我们日本，当时他们听到这个词都不知道是什么意思，到2007年的时候，发现我们已经开始感觉到CSR这个词，确实意味着一些企业价值的核心。这也是我们在亚洲地区的一些共生的核心。今天早上提到共生这个词，或者叫共济。这个词的意思就是共同生存，并且为了共同的善来努力，来自儒学，我们从中国人身上学到这个概念的。如果研究CSR这个词，或者看它深层含义的时候，我们感觉到确实它是和公司的文化息息相关。那么你怎么样才能够实施一个公司的理念或者是政策？把它化为你的具体的职员的实践呢？因此在我介绍之前，我在幻灯片上给大家看一下，这些是我的菜单，考克斯圆桌在日本发展是怎么样的？

    今天我想给大家解释一个问题，尼桑汽车公司，看看他们怎么样贯彻这样一种政策和原则的。大家知道，首先我们有一些CSR的创新，另外我们还有一些评估的工具，这些工具是为了找到我们的机会，以及风险所在。然后我要问一个问题，你怎么样才能够将你的这种文化变成一种具体可操作的实践准则。所以我们成功了，我们有很多的公司，现在都在利用这样一个评估的工具，在日本有80多家公司，同时考克斯圆桌在日本也是非常紧密的与十大公司合作，其中之一就是尼桑汽车公司。

    那么我们在这里看到的幻灯片，其实给大家看A公司，使用了我们这个评估工具，以便能够找到他们CSR的机会方向是对的还是错的。他们进行这种评估，他们非常渴望能够跟他们的商业计划和商业战略联合起来，这是A企业。

    B企业，这个公司希望能够促进CSR，但首先他们希望能够把这个CSR的报告先出版出来。所以我们是支持他们出版这样的内容和相关的报告的。我下面会跳过C公司，来看D公司。D公司就是尼桑公司，大家可以看到有很多的方面，都是用黄色涂色的，那么这就意味着它在促进和执行CSR，因为它是在利用CSR的创新工具来实行这个CSR。这是和他们的商业原则紧密相连的。

    下面我再给大家看一些其他的幻灯片。这张幻灯片是尼桑公司可持续性发展报告2007，这个报告大家可以在尼桑公司网站上下载。所以大家如果有机会去下载的话，大家可以把这个幻灯片下载下来。我们看一下他们怎么样找到CSR？这张幻灯片是尼桑怎么做CSR，可以看到他们是寻求并且平衡我们的商业活动，通常尼桑这些工作人员他们对CSR的看法跟我们有点不同，他们希望把CSR看作一种公司管理的程序，决策程序的参考。所以在这张幻灯片当中我们可以看到，我们有两个因素。这是尼桑的发展和增长，尼桑怎么样获利，它的获利是非常重要的。

    在这里可以看到一个尼桑的获利情况，它的基础，就是说它有一个CSR做的一个战略的计划。尼桑同时也非常愿意听到社会给他们的反馈，社会的声音，所以我们就做很多的调查，我们也使用各种各样的研究，并且分析研究的数据，然后我们就可以发现，在两个因素之间怎么样保持他们的平衡。我认为在这两个因素之间，必须要保持一个平衡，怎么样是平衡呢？他们用CSR的创新工具，在2005年的时候，他们就找到了31个重要的关键控制点，其中之一就是我最感兴趣的，我们要分析这个企业文化。尼桑是一个多元化的企业，他们有20万的员工，全世界都有。他们这种交流是用英语，但是每一个员工都有不同的背景，他们的职业背景不一样，同时他们的教育背景也不一样，在他们进入尼桑之前，他们还有各种各样的其他方面的背景，而且他们的国籍也不一样，所以他们怎么样相互沟通、交流。我们可以看到他们之间有很大的文化差距。文化隔阂。如果他们找到31个关键点，你怎么样控制管理的流程。所以他们就要分析，从这31个点当中，他们找到9个关键领域，诚信很重要，遵循法律规定，环境保护，人力资源等等方面，这是9个主要的方面。从31个关键点当中他们选了9个最重要的点。所以不管是什么问题，在这9个方面他们都需要赶快行动，赶快改善。所以这也就是尼桑怎么样促进它的CSR的。2007年他们接受了第二轮的创新活动，我们也可以不断的发现一些新的关键点。下个月的时候我会把这些关键点向尼桑总部报告，这里可能会出现一些新的现象，2008年尼桑将会改变它们商业战略，他们将会建一个新的价值观，新的商业战略。他们将会从2008年开始实施这个新的商业战略，但是这次他们会尽快的来采纳一些CSR中的一些原则。

    我们同时还讨论到公司文化的差异问题。这也就是一个例子，有些公司是怎么样增进它的CSR。我们知道它不仅仅是一种环保主义，或者是一种慈善，而是一种非常综合性的工作，不管你做什么业务，都必须要承担这样的企业社会责任，同时你必须要知道怎么样才能够在企业内部和外部都有一个平等的对话，能够建立一个相互信任的关系，发展你公司的文化。

    如果我要谈一下KPI，关键的绩效指数，我们知道在尼桑有一些人就会问，到底你的目标是什么？怎么样能够进步？怎么样能够达到目标？改善目标呢？如果你达不到，那么我们的老板很生气。所以在这方面有9个主要的关键点，在这些方面我们找到一些主要的KPI，就是关键绩效指标，每一个关键部门都会有这样一些指标，你从2007年应该比2006年有怎样的进展，你有多少雇员应该接受更多的教育，有多少雇员得到更多公司原则培训，必须要有具体的数字。

    另外方面就是社会对公司也有要求。一旦讨论到CSR的时候，通常你是在讨论企业的社会责任，但是我把它解释为公司利益相关方的关系，那么这也是叫CSR。所以这样一个缩写大家不太熟悉，我们熟悉的CSR都是讲企业社会责任。我们谈论CSR，什么是责任呢？这是很多日本公司的第一个反应，因为开始的时候我也是从商业环境当中出来的。所以我觉得像这样一种公司与利益相关方的关系联系，这是一个公开或者开放的对话的形式，我们可以相互聆听别人的需求，聆听社会的需求，然后在这9个主要关键领域方面，我们都从社会得到了很多的要求，我们首先聆听。如果你能够找到这9个主要的 方面，那么你就应该在这方面作出改善的努力。因为社会的需求，如果不能够把它总结一下，归结到几个大方面，事情太多太杂，没有办法处理。这中间会发现尼桑的价值观和CSR，以及社会需求之间会有一个差距，那么这个差距的大小将会由CSR的委员会成员来确定，然后看怎么样缩小这个差距，弥合这个差距。

    我们一年会讨论两次的问题，CSR委员会会给尼桑总部提这样一些建议，主要是在这九个方面，第一个是诚信。诚信方面他们会讨论合规性，怎么样才能够贯彻这种合规的培训项目，在整个尼桑范围内做这件事情。我们可以看到2004年的时候，大概不到80%，现在已经达到了几乎百分之百的培训率。我们已经完成了我们的目标，但是当我们在上个月我们分析社会需求的时候，他们也变化了，所以又存在差距，所以要聆听社会需求是什么，不要要求什么合规的教育培训项目了，你的公司当中有多少非法事件，请赶快披露，不仅仅是教育的项目，必须要披露所有的相关合规方面的数据。所以每年每次，大概从社会来的需求总是在变化的，所以可能一年一次或者一年两次，你必须要回顾一下，到底社会的需求是什么？这也就是说你怎么样能够更好的在公司内部进行好的管理和沟通。

    我在写这样一个评论的时候，是在很多日本公司给他们提供建议的时候。我给他们只是一些评论，但不是任何保证质量的评论。什么是优点？什么是缺点？通常来说我会给三到五点的建议，三个有点和三个缺点。这样就可以看到尼桑是怎么样来解决这些问题，大家肯定可以在网上看到所有的内容，也可以看到我怎么样试图贯彻公司范围内的CSR，但是在我发言结束之前，我想强调的是，非常重要一个问题，首先怎么样把CSR实施到你管理过程当中去；第二就是沟通，可以把它分成两个部分：公司内部和外部的沟通。外部的沟通，比如你的一些报告有开放性，透明性，同时还可以得到社会和公众给你的反馈。内部主要指的是文化。有很多的公司在日本都在努力发展他们的公司文化，他们不知道怎么发展文化，因为他们有太多的志愿，所以这也是非常难以处理的情况。所以我们必须要努力实现这个目标，我们看这个方向在哪儿，达到这个目标不太容易，一定要做，否则没有目标的话，永远不会得到信任，达到透明，这也就是为什么我们能够使我们公司能够可持续发展。谢谢！

    主持人（郭沛源）：

    谢谢Hiroshi Ishida先生。首先请出这次圆桌会议的嘉宾，澳大利亚IHE咨询公司合伙人姜妮然女士，创维集团人力资源总监毕波先生，天津企业联合会执行副会长刘远征先生，还有来自日本的Hiroshi Ishida先生，以及最后位小股东权益保障委员会秘书长毕谊民先生。

    非常荣幸能和几位大师坐在一起，共同沟通关于企业文化方面的问题。今天一小时议题叫做企业测评和管理，我们围绕这个话题做一些沟通。我先利用主持人的特权，提出一些问题，剩下可能有更多时间希望留给在座的嘉宾。因为今天已经是我们两天会议的最后半天时间，可能很多嘉宾还有很多话要跟大家说，还有很多问题想请教在讲台上的大师和专家们。

    作为主持人我先根据刚才大家讨论的一些话题，想先请大家讨论一个问题。这个问题可能是从刚才刘会长讲的问题引起的。刘会长讲到我们在做企业文化的时候有一个体制方面的瓶颈或者制约，再一个您提到了很多外企，他们现在在做企业文化或者员工关怀，或者企业社会责任当中，其实他们并不是说就是愿意这么做，他们是被逼出来的。请教各位，企业文化或者企业社会责任这样一个东西，是企业主动的行为还是企业被动的行为？你认为现在这种企业是处于主动的状态还是被动的状态？

    我们有澳大利亚，有中国，有日本的，我们想听不同地方的专家对这个问题怎么看？因为这个问题是刘会长先提出来的，先从刘会长开始。

    刘远征：

    谢谢主持人。我刚才已经讲了我的观点了，我的基本观点，跟摩托罗拉高尔文做过深度的会谈，我今天感觉到不论是CSR还是企业文化也好，是企业发展到一定程度是一个竞争的产物。实际上我们竞争的产物说的是正面的话，其实背后的话就是被逼出来的。这是企业不得已的行为。其实还是说这话，我们今天问一句话，我们大家都说我们在承担社会责任，我们今天在座这些企业都说以人为本，那么我们现在问一下，我们在座有多少个企业的卫生间里面能够保持24小时，擦手纸和卫生纸是不断的？这样的企业应该说从基本点上开始做到，因为我遇到这样一个故事，用一分钟跟大家分享一下。

    我是2002年来接收了天津市企业联合会的工作，这个机构50人，我去了以后感觉到环境非常糟糕，然后我开始改造这个环境，特别是改造了它的两个卫生间，我提出一个想法，洗手盆旁边要放擦手纸，马桶放卫生纸，他们都提出反对，说这会增加很大的成本，我说考验一下大家的道德水平，考验一下我们的能力。放了两个小时说纸没有了，问我怎么办？我说还坚持放下去，第一天我们放了17卷纸，那一个卫生间里，当然那个楼不光是我们一家单位办公，还有一家。三天以后我们召开一个会议，大家一致反对，然后我就说把这个事坚持下去行不行，我们坚持到今天，现在再看那个卫生间里的纸不会被别人拿到办公室，只会在卫生间里面用。这就拷问我们一个基本的道理，我们企业家都在讲以人为本，我们要承担社会责任，就最基本的一个问题我们做到没做到，我们再唱高调，这是很重要的问题。

    姜妮然：

    刘老师，我就跟您唱反戏了，主动和被动两种情况都有，有的是被逼出来的，有的是主动要做的，主动要带头的。在我们经验当中，被逼出来的不做，因为做不深，就做的浮皮上就不往下走了，有其他很多工具和其他很多做法被逼出来符合制度型的，对他们更有帮助，我们并不说这就是劣势，介绍给其他人做。主动做的，一般领导人本身意识发展到一定程度上，开始有对社会从积极的方向走，有个人的动力。我们在这儿很多嘉宾都有个人意识，关心这个事情，虽然这是他一方面工作，但是个人有激情。这些领导找我们做，主动做的方面也一定要商业激励非常强，如果商业激励不强的话，他没有做这个的理由，就跟董事会交代不了，跟股东交代不了。所以主动做的时候，商业的东西要做得很扎实。那么在商业东西做扎实之后，再往下走那几步，就是主动做的时候的人能够走下去。因为这个路比较艰难，如果被动做的话，只是做一个开始就停了，其他公司可以帮他忙，我们公司比较小，我们人也有限，我们就不同意企业做。

    Hiroshi Ishida：

    我听到非常有趣的评论，关于洗手间用卷纸的问题，我在日本通常陷入到这种问题当中，就跟洗手间卷纸问题比较相似，谈的就是意识危机，也就是在这个企业当中的员工他们会有一些意识危机。现在在日本的企业当中，好多高管必须承诺如何执行企业文化，我们会谈政策。那么谈政策的时候，这个员工就必须要了解政策的内容，那么决策人就比较有明确的措词，比如说措词可以是关于什么事是可以做的，什么事是不可以做的。这就是我们为什么要有一个结构，然后提出更多评估方面的问题，问是还是不是。看到在顶层CEO会给我们下层员工更多、更清楚的指示，更清晰的指示，否则这个CEO只不过是一个装饰而已，他只会在口头上谈谈服从合规，所以我的建议就是将企业的政策、战略必须要与执行结合起来，必须要有一个评估表，与员工的行为结合起来。在讨论到道德的时候，也要注意到这一点，也要谈到制度和人行为的结合。

    毕谊民：

    刚才几位嘉宾讲的都很好，我认为这个企业文化不能够单纯提出来了，是主动和被动，我认为企业文化一定要包容在我们社会大背景之下，因为我觉得我们谈文化，文化不好谈，太宽了，文化是什么？它的概念是什么？它应该是一个国家，一个民族的历史、传统，它的社会，它的人文，它的民族性，还有一个国家的经济结构的总和的东西在里面。那么我们一个企业是我们社会的一个孩子，它的文化建制一定是在社会文化大背景之下的，所以每个企业，不同地域、不同国家、不同企业有它的特质性。

    我们讲第二层次，是主动建立的企业文化，还是被动必须要建立的企业文化？一个企业要发展的话，必须要建立企业文化，主动建立起企业文化，证明我们这个企业的老板和我们企业的团队本身就有文化。那么，如果说这个企业要想生存发展，想活下去，如果没有文化的话，那么它就不能再发展，很快就要散掉、死掉，这就是一种被动性，要跟时代的发展，要融合我们时代的发展，要遵守我们社会的价值观念，这样的话这个企业才能完成自我的价值和社会价值的交换。

    毕波：

    网上流传一句话：流氓不可怕，就怕流氓有文化。可见文化的力量确实很大。我的看法是这样子，同样一件事，仁者见仁、智者见智，主动和被动可能也是一样，同样的一个情况，不同的经济发展情况，公司本身的状态也会决定我们的想法，有很大的不同，我觉得这很正常。从中国经济发展来看，在前面20年时间里，我们靠的是制造业支撑经济在成长的，这个过程其实伴随大的来说就是全球产业的转移过程，在这个过程当中，随着产业的机制转移，最初是欧洲比较强盛，那时候美国在崛起，挑战了欧洲的地位，后来日本在崛起，挑战了美国的地位，后来是“四小龙”，现在中国的制造业也是一样。这样的发展过程当中必然面临着，大家所思考的问题其实是不一样的，经济的成长发展比较好，会想得更多，思考更高一点，随着中国经济本身不断在发展起来之后，我想我们企业会认识到更多的事情。大的来说可能还是在一个经济的互动当中，跟环境不断互动当中。现实困扰大家的地方，各个企业所处的局面并不一样。比如现在新兴一些企业状态就比较好，大家有更多资源做你想做的一些事。像制造行业本身毛利水平很低，我在前面交流时候也谈到，像创维相关的产业里面，能够保持五年连续盈利都很难，实现五年累计盈利更难。这种情况下，大家都希望会有一个超越赚钱之上的目的，这是我们的追求，但是作为企业必须还要赚钱。比如很多同行业的公司一年要亏掉十几亿的人民币，这种情况下这个企业谈一切都很难了。这种时候不是你没有想法，但是有想法，你的能力不够。所以我觉得做企业来说，还是先要发展，很重要，要平衡到我们的愿望和我们的能力，很多时候心有余而力不足，这是让人感到痛苦的一个方面。随着我们产业逐渐的提升，我们会越做越好。

    最初创维在深圳有一间工厂，后来有两间工厂，第二间工厂创建的时候，能耗成为珠三角区域很重大的问题，比如员工宿舍、办公楼，工厂生产部分都用太阳能产生照明和热量，这时候只要能做，我们会尽量做，但是太阳能相关的投资也并不便宜，解决这个问题光靠这个方面肯定不行，在内蒙开设我们第三间工厂，利用地域差异使成本之间改善，尽可能多做好一点。所以我觉得这个事可能更多的像制造型企业，在环境当中被推动逐步来做。当我们意识到这样做会有益的时候，大家会努力来做的，可能瓶颈也是在于资源方面，如何把商业做得更好，然后再去做很多我们想法当中的事，可能是比较得当的一条路径。谢谢！

    主持人（郭沛源）：

    毕总刚才把前面几位嘉宾的发言都总结了一下，我的理解企业可能一开始生存还是第一位，在逐步发展过程当中就意识到文化的重要性，从而把文化抓进来。所以介于被动和主动之间。但是我们做文化咨询的时候也碰到有这样的企业，确实是在不断的发展，比如制造型的企业，发展的过程中意识到文化，尤其企业文化，员工关怀，确实对他们生产和竞争力产生很大的影响，于是老板决定我们也要搞企业文化，我们也要讲一讲企业社会责任，那怎么做呢？我们先搞一个口号，请一个咨询公司给我们设计一个战略，我们企业文化是什么，我们核心价值观是什么？贴在墙上，这样在很多企业当中是形成两张皮。怎么样把企业文化从标签变到管理当中。不知道在座有没有好的良方？

    毕波：

    我补充一下我的感受。企业文化两张皮的情况，可能会非常普遍，请到外部的顾问来帮助，应该是一个好的方法，但是问题会出现在什么地方呢？很多时候把它做得华丽，没有问题，如何合适，这个话题不是外部人能帮到的，还是内部人自己要付出努力。当你有一个东西出来，可以贴在墙上，这起码是第一步，不是说这步是错的，有这一步总是要好。对于领导者我们有一个要求，把钱花在你嘴巴所在的地方，这个讲的不是请客吃饭的意思，作为领导者，当你讲什么重要，什么东西要做的时候，一定要把资源跟过去。企业文化不像别的工作，投入钱的资源就可以解决，企业文化的工作一定是你投入到你的关注，投入到你的精力，投入到你的时间，这些恰恰是作为企业领导者和管理者所最稀缺的底层资源，没有办法用更多的东西开发这个。所以往往在这方面讲了，但是投入的不够，所以建设的就慢。在我概念当中或者感受当中，我一直有一个看法，管理者本身的行动是文化建设最重要的方式和渠道，除此之外，其他的办法或者投入的资源可能效率和效用都会相对来讲低一些。

    毕谊民：

    企业文化两张皮的问题是特别有意思的问题。这跟我们做人一样，这人是活给自己，还是活给别人。我觉得真正一个有企业文化的企业，有企业文化的老板，有企业文化的团队，包括全体员工，他肯定要活给自己的，这企业文化是真的。如果这个老板，或者我们这个企业是要做给社会来看的，那么我认为这个企业文化就不叫企业文化，这叫伪文化，这种文化要不得，而且这种文化就是一张皮。就跟这个人做了变性手术的感觉，不伦不类。所以我相信没有企业文化的企业，是活不下去、走不长的，要想自己的企业活下去走的长，必须要真心做人，真心做文化，而做给我们自己，而不是做给别人。这是其一。

    其二，这个企业文化目的是要实现企业利益的，但是我认为我们这个企业文化定有一种超越功利性的东西才叫企业文化，如果一切都为我们企业经营，为我们企业利益最大化来实现或建构我们的企业文化的话，我认为这种企业文化肯定是有缺陷的，也不能够给我们这个企业带来更大的发展和更大的利益的。为什么？实现利益是有不同的手段和方式，只有顾及了我们的社会文化，顾及了我们的社会利益，最终才能最大化实现我们的企业利益。如果你什么事情都站在我们企业利益上来考虑、来建构，那么可能有些方面或者很多方面忽略了社会的利益或者同行的利益，就造成你自己利益实现过程当中，对社会利益，对同行利益，对他人利益的一种伤害或损害。比如环境破坏，我们掠夺性的开发，现在造成大气的污染，环境的恶化，这都是因为我们这个企业都是建构在自己利益发展之上，没有考虑到世界，没有考虑到社会，更没有考虑到全人类的幸福、利益，所以我觉得这也是我们企业文化的一种很大的缺失。

    那么在我们企业文化建构过程中，我认为西方社会从1640年英国资产阶级革命以后，已经走了300多年资本主义道路了，我们走的社会主义市场经济还不到30年。今天上午讲道德问题，我们在回顾资本主义近300年的路程，在原始积累的阶段也是非常血腥的，我们现在社会上所出现的一些问题，在西方社会所有国家，走这个路径过程之中全部都出现过，甚至比我们还要惨烈一些。因为我们近30年的发展，是建立在一种世界文明的大背景之下，而不是非常原始化的社会背景。所以我觉得我们中国现在走中国特色市场经济的社会主义道路，还是应该有福气的，我们世界是在发展了，世界对我们中国的市场规划的影响给予了一种很积极的支持。我们应该这么来考虑。我们企业文化建构一定要真正的、实实在在的建构，来为我们企业发展，来为我们社会的发展有一种共同性，而不是要做一种表象性的东西。这样的企业文化才能长久，只有超越了利益的企业文化，才能为我们企业实现更大的利益。企业想实现更大的利益，这个文化的前提是会给我们这个社会和我们人类带来更大的利益。

    刘远征：

    我做企业文化推广工作大概1980年开始，80年代我们开始在天津推，推到今天走了很多弯路，今天到底什么是企业文化？我个人公司认同企业文化就是企业做人做事的原则和方法。企业文化的建设需要投入很大的资本，首先是时间成本。因为是养成的，我们现在的企业文化总是寄希望于请一个咨询公司，三年两年建成，实际是一个长期养成的过程。我们把一个团队，把一个集体统一成一个做人做事的模式，我们需要什么样的修炼。我们夫妻之间30年才有夫妻相，我们员工两三年就有夫妻相容易吗？第一需要有时间成本。第二需要有很大资金成本投入，关爱员工需要实实在在给员工，我们且不说给他多好的工资，我们按照五险一金按规定上齐了，我们能不能做到。然后再看看你的卫生间什么样的，然后再说以人为本是什么样的。再说客户服务，向总说他们客户服务有很好的投诉和反馈系统，包括西装不喜欢可以拿回来，这都需要成本的，我们真的投没投进去这些成本。第三要投入领导成本，革命是从底层向上层发展的，从陈升吴广开始，从下往上走的，企业文化不是革命是变革，变革需要用权力来推，需要领导来推，领导就需要以身作则，要说到做到，要真干和真的说。大家拷问一下我们自己，今天上午跟王院长说了我自己内心的困惑，我现在有一个小孙子，我们对世界上人大家要互相信任互相爱，我发现我的爱人和我的女儿跟我小孙子说，出去不要跟陌生人走，不要跟陌生人说话，外面都是坏人。我就觉得这种教育我们是两向的教育，经常说家里有纸要捡到垃圾箱里，有一次去超市，有一个垃圾袋，他要去捡，我斗争了好几秒钟，如果捡的话那个有没有细菌，脏不脏，看着我小孙子把那个捡起来，放到垃圾箱里。我们领导拷问一下自己我们能不能做到，这就是我们企业文化建设的原则。

    向炳伟：

    谈了三个问题，两张皮，企业文化主动被动建设问题。第一，任何企业都有企业文化，企业文化只有优劣之分，没有有没有之分。每个企业都有。犯罪集团有犯罪集团的文化，生产优质产品优质服务，有它的文化，一般有一般的文化。第二，也只有有意识建立企业文化和无意识建立企业文化，有些一开始就有意识清晰的建立，另外是达到一定规模的建立，有的是达到很大规模建立，还有达到很大规模也是无意识建立，也很好。今天上午谈到晋商、徽商，那时候没有企业文化这个词，但是有很好的企业文化。第三，主动和被动的问题，这也在于企业领导人怎么对待，决定了主动被动。

    两张皮的问题也是决定于企业领导人的管理能力和对企业文化的重视程度。企业文化究竟怎么样实际上反映企业领导人整个经营管理水平的体现。

    提问：

    我简单谈到一下我这两天的感受，问题可能集中在这里面。我们既然谈商业价值、谈企业文化，我认为当然不是今天谈企业才有企业文化，自古有之，有企业就有文化，人都有文化。我想我们应该谈商业价值，我们一个企业存在的价值是干什么？实际上我们这个企业的价值，我们为了赚钱，股东们就想赚钱。假如我们为了为社会服务，股东们就是为了为社会服务而服务。我认为应该体现我们人的价值、人的标准、人的准则，从这个角度来看商业价值，如果我们隔离了人，再去谈企业文化、商业价值、企业价值毫无意义。
　

    既然要谈人，什么是人的人性？我们要满足人的人性，满足人的人心，我们满足人的人性是不是满足个人的人性？还是满足我只是企业内部人的人性？还是满足所有更多人的人性？我想这就最好反映出商业价值和企业文化。谢谢各位！

    毕谊民：

    非常感谢，非常精彩的演讲，也感谢你们非常精彩的讨论，在过去两天中，听了这么多的演讲之后，我心中有一个问题，这个问题也是很简单，是个概念性的问题。实际上我们话题是关于商业的价值观和企业文化的以及CSR的问题，这个问题是我们经常提到的问题。那么你们的企业社会责任是不是企业文化以外的重要的组成元素，还是说它是跟这个企业文化之间有一个重叠的？

    姜妮然：

    如果以七层次模式来看，CSR是第六、第七层的文化，那么第一到第五层跟CSR没有关系，就是说这是一个简单的CSR是企业文化的一部分，但指的不是全部分，是企业文化的高层的意识。我还要稍微补充一下，我们谈的很高、很抽象，其实说到底，企业文化每个公司都在做，尤其在西方，每个公司都投很多资，做的很华丽，经常是两张皮。那么公司做得好的很少，我们数出来，我们做过一千多家公司，数出来也就不多过20个。那么大家投资都很多，做得不好的投资反而多，做得好的是做得实，实在什么地方？领导意识。领导意识、员工意识，然后才有组织意识，没有人没有组织，组织是什么？组织是建立在人上的。所以做得好的几家公司领导都通过一个偶尔或者必然个人自我实现过程中，突然闪一个大灯，他想做，想做的结果，我刚才讲的银行，其实每一年的效益都在往上走，财务效益每一年，想做做的就实，就做的真。不想做，很多报告，很多成本，最后也没做到哪儿去。这看你真正想不想做。

    我们以为前十年的事，下十年绝对不会这样，下十年我们世界会变化非常之大，变化到我们不可以想象的地方。我们现在内部面临员工目的和意义的危机，到小康水平以后人有内在的危机，人的目的和意义会受很大的危机，很多公司都面临这个问题。外部我们面临整个社会和环保的危机，这个社会环保危机，我们认为是外面有钱人管的，这个东西很快在每天我们喝的水，孩子健康不健康，我们孩子发育良好不良好，再下十年这会变得非常非常大。所以企业文化要是现在不开始做的话，就不会建立这方面的竞争能力，因为它要有一个学习过程。谢谢！

    毕波：

    我补充一下我的理解。其实企业文化核心理念所包含最根本的东西，我理解并不多，第一我们组织定位是什么，第二是我们价值观是什么。价值观也有基本框架可以遵循，我们必须对几个重要的相关关系作出我们的决定，这就构成你的价值观。比如对股东有什么承诺，对客户有什么承诺，对我们的合作伙伴是什么态度，对我们的员工是什么态度。所谓社会责任只不过现在强调再提一个维度，我们对这个社会有一个什么承诺。五个方面，对这个问题你会有什么样的决定，或者说当你面对这个问题的时候，你会怎么来思考，形成这个准则，那就是价值观。我的理解，对于社会责任这件事，我们是什么样的看法，进而我们采取什么行动，这就是你展现出来的企业文化。

    主持人（郭沛源）：

    因为我们自己也做社会责任方面的咨询，可能也能作出有一两点自己个人的意见。我个人认为，第一企业文化和企业社会责任肯定有重合的地方，等并不能划等号，因为这两个是从不同的维度，也有不同的背景产生的。第二通常一个企业能提出企业社会责任之前，已经有它的企业文化，我们很少会看到一个没有企业文化或者没有明确提出企业文化的公司，会站出来说我们也在做企业社会责任，很少。这两个关联可以再举一个小案例，我们在服务的一个客户，他们其实是在挖掘他们的企业文化当中，找到了在企业文化当中，原来员工关注的是这些，可能有一些是跟企业社会责任有关系的，于是他们又把企业社会责任关系抓出来，交给另外一个部门做企业社会责任。这是很有关系的一个东西。

    毕谊民：

    我觉得企业社会责任有刚性和软性，有被动和主动。刚性是企业必须承担的，社会要求，政府要求，法规要求等等，比如说生产上现在要环保，你的产品要无公害，比如这里不能生产危险的东西，比如五险一金必须要上，要不然就缺少企业社会责任。这是刚性和被动性的责任。另外软性和主动性的责任，比如说这个企业在法律框架之下，已经做得很好了，但是当你企业发展的时候，你的企业文化很好，或者这个老板很有境界，那么它也会自觉的承担一些社会责任，比如搞一些社会公益活动，拿钱出来做一些基金，比如在社会活动方面，扶贫教育方面，在捐助方面等等，企业这方面又为社会多做一些贡献。所以我觉得这个责任就有一种他我和自我，有一种刚性和软性的，我希望我们企业文化好的老板多一些自我责任，可能我们社会就比较美了。谢谢！

    提问：

    我的问题是，因为在这两天培训当中，我们曾经提到一个观点，软性的东西如果不可测量的话，就没有办法去提升，所以我想问一下台上的专家，对文化的界定来讲，你们的标准是什么？大家谈的主动和被动，我接着刘会长讲的摩托罗拉的例子，谈一下我自己的观点。实际上我们会分主动和被动，这是一种二分法，也就是我们思维当中的一种二分法。但是我个人认为这当中实际上是一个连续体了，也就是说从表象上来看，摩托罗拉是被动在改变，但实质上它有别的选择，可以选择不去改变，但是由于它自己想去获取自己的利益，然后达到自己现在的生存和未来的生存，所以它作出了这种改变。所以从本质上来讲，这也是一种主动的改变。从这个角度来讲，看它的主动和被动，看它改变的目的是什么。我们经常在思维的时候归因我们是被迫改变的，但是没有人拿着刀枪逼着改。

    Hiroshi Ishida：

    您刚才提到这个问题，我们考克斯圆桌其实我的同事斯蒂芬·杨已经给大家介绍，我们有一些原则。我们考克斯圆桌同时还建立了一些怎么样衡量企业文化的一些原则，因为企业文化是无形资产，很难测量，所以我们测量的工具其实是很成功的，因为我们看戏让大家看到相关的这样一些测量的标准，我们层次也对一些CEO和董事会成员进行49个问题的测试，那么对管理层我们大概问了他们200个问题，同时也问了很多人力资源，还有市场开发部门人的一些调查问卷。我们就发现，有很多的认识差距，在衡量标准方面。今天我不能够给大家看所有的这些结果，因为这是很保密的，有时候我们会发现有很多的风险。所以在我分析这些数据的时候，我感到非常有受挫感，而且我必须向我们CEO在两周之内向他报告我们的危机在什么地方，它的文化是什么。在我们分析所有数据之后，通常会开一个研讨会，这个研讨会会邀请管理层、董事会成员以及员工，一天会议上我们会讨论在调查之后，我们通常会讨论3-5个问题，2-3个月之后，我们就可以开发出一套我们公司的身份的计划和战略。每家日本公司都有自己的战略，现在我们从CSR的角度来说，它也是和日本公司政策相关的，所以我可能以后哪天可以把这些调查问卷的问题给大家看一下，这样你们可以用这些问题去问一下你们的员工和管理层，可以通过他们来衡量一下企业文化的效率，然后找出3-5个关键的领域，怎么样能够在以后改善这些关键的领域。

    主持人（郭沛源）：

    我也想问您一个问题，除了尼桑之外，还有多少公司在用这个工具？

    Hiroshi Ishida：

    我想大概有80个公司在使用这个工具。

    刘远征：

    我个人观点行为和标准可以测量，人心不可以测量。

    姜妮然：

    明后天就是整个评估的过程和不同的指标，总而言之这个东西要他评不自评，他评是员工、客户和消费者评，有的时候是供应商评价，他们怎么感受你企业文化，员工内部怎么感受，而不是领导说企业怎么样的。因为我们有一千多家的公司被评过，所以什么是比较好的，什么是比较劣的，什么是非常好的，都有指标，这个指标并不是百分之百的正确，但是是给你参考的指数，所以你可以看。每次文化好的和文化劣的，跟绩效紧密相关。文化是一种事先的预测指数，比方利润是事后的预测指数，经常文化好了之后，三到六个月之后绩效就好了，利润就好了。文化不好的时候，经常这六个月内有破产，文化特别不好的时候，当时市场绩效很好，突然六个月就破产了，所以是非常重要的预先指数。

    提问：

    请问姜女士，您怎样说服或者影响企业主来做企业文化？你有些什么方法？或者大的企业、小的企业分别是什么策略方法？

    姜妮然：

    我们一般做，我们不做推，我们做市场的时候不是推，而是吸，人的意识到一定程度之后，比方说我们身体有的时候突然想吃西红柿，我们身体需要西红柿，有时候我们突然需要黄瓜，我们想吃黄瓜，就这么简单。有的时候企业找你的原因非常不一样，但是意识到了。我们用很多其他文化工具，不同的人都会用，CTT工具很有意思，意识到那个程度的时候，会自动来找你，CTT不同，是从内到外，从员工到领导的建立过程，还有它主要是领导意识的东西。所以一般来说这也是世界之谜，有些时候我怎么会到这儿来，说明这里有很多听众，对此已经可以接受了，所以每次都是自然的。从一个大的观念来说，我们现在世界面临的危机非常严重，如果你看一下任何科学家报告的话，你就知道我们面临的环保危机、社会危机和一个企业内在的意义危机非常之大，到了一个快要崩溃的结果。我们有时候认为我们现在赚钱，赚钱的环境很快就会有非常大的变化。在危机这么大的时候，如果人类内在有一种生存的免疫力的话，这种生存免疫力是我们不可理解的东西，那么这种生存免疫力有的时候表现方式，就是人突然做不可思议的，有时候这个人天天看就是钱，这个老板天天跟我讲，这个宾馆把绿苹果从桌子上面撤下去，省了很多钱，第一天培训他突然说我要有社会责任，从哪儿来，不知道，有可能是人类自发一个免疫力，对付我们现在面临的危机，这个危机非常大。

    最近我们帮剑桥大学培训领导的社会责任意识的课程，专门给各个国家高级领导，能够做决策的领导做的。已经做了15年，在澳洲今年是第一年，10月份，5天，非常深入的一种意识扩张的东西。最后的结果是能够进行大整体的改变，对于世界面临的危机。时间很短，现在巴黎正在开联合国世界地球气温变化会议，150个国家商业，经过我们培训过程中，心里先动，心不动没用，心动了以后所有商人都很聪明，都会干，是想不相干，150个人写了声明，对于我们企业要增加社会责任的要求，我们现在需要更多的责任，需要政府改变政策。所以商业界开始带动政府的变化，这些东西都发展非常快，从哪儿来？不知道。10月份刚做完这个，已经交到联合国。这就是人的免疫力，我们不会摧毁地球的，我们只会摧毁人类。

    Hiroshi Ishida：

    我们看一下在日本如何吸引这个公司建设企业文化呢？ 我们要告诉他们，他们做股价会上市。董事会成员一直都很关心股价，如何才能够将你所做的这些活动，比如企业文化的活动、行为、CSR，怎么样才能将这些东西和公司的股价联系起来？这些是需要深刻考虑的问题。当我跟一个企业的CEO进行交谈的时候，我会跟他谈怎么样才能把股价从800上升到1000，我就会跟他说，如果说你的企业要想能够在这个企业管理层CSR方面做得更好的话，那么你就会看到那些评级公司，比如有可持续发展项目的评估，这些评级公司，还有SRI基金的经理，他们都在寻找在进行企业社会责任的企业，当然他们不仅看财政，也看其他社会环保做得怎么样。他们都在看企业多方面，不仅仅是财务方面，而是多方面的，包括CSR的行为。我今天不会谈的太多，我们现在已经成功的将股价和我们做的评估的行为结合在了一起，这是在日本已经发生了，我们现在做的是一个中试实验的过程，希望我们在2008或者2009年，我们CSR的报告当中也许可以把这个具体怎么联系起来的写出来了。

    毕谊民：

    看样子真的要把CSR企业文化带到中国来，尤其是上市公司，我是小股东权益保障委员会的秘书长，为什么有这么一个小股东权益保障委员会呢？要跟大家一起建制股市的规则、规范，使我们股市走入正常化。我们上市公司规范了，上市公司建构了好的企业文化，才能发展，上市公司好了以后，它就是物有所值，那么我们股市就会健康发展。现在看来整个我们上市公司治理有很大的缺失，我们社会规则，我们法律，包括我们的维权通道，都有很大的缺陷。
刚才我听了关于CSR，现在帮助一些上市公司都已经谈了，只要用我的东西，股票能涨上来，我听了挺高兴，是不是为了我们所有上市公司股票能够翻红，为了我们股民多一点收益，也应该把CSR企业文化弘扬一把。我刚才也感觉到企业文化考克斯已经表现出特有的企业文化了。

    主持人（郭沛源）：

    我们这个主题是企业文化的评价和管理，在座都是企业文化方面的专家，请大家以一句话结束这个话题，您认为企业文化管理最重要的是什么？或者如何管理好你们的企业文化？

    姜妮然：

    要测评才能管理，没有测评怎么管理。

    刘远征：

    评价很重要，行动最关键。

    Hiroshi Ishida：

    关注他人。

    毕谊民：

    价值、规则、责任。

    毕波：

    领导者和各级管理者从行动当中体现出来最重要。

返回