创维中国人力资源总监毕波(右)

    2007年12月4-5日，《经理人》杂志、经理人商学院、考克斯圆桌会议、中国总经理网、国际经济伦理研究中心联合主办 ，高德远见、商道纵横联合承办的“商业价值与企业文化高峰论坛”在北京皇苑大酒店隆重召开。企业文化评价和价值观转换工具(CTT)开发者理查德·巴雷特先生、考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨先生、国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生等中外企业文化专家学者到场共同研讨企业文化战略、考克斯商业原则等众多话题。一百二十位来自各行各业的企业家参加本次论坛，并热烈互动。

    以下为创维中国人力资源总监毕波演讲《企业文化建设经验与挑战》全文：

    各位来宾、各位朋友，大家下午好！

    因为我们这两天以来都在谈企业文化这个问题，这个问题其实很大。从我个人感受当中一直想找一个比方，什么能够跟这个企业文化相提并论，想来想去在我的人生经历当中，唯一可以和它比一比的就是爱情，这个东西充满了魅力，可是谁也说不清楚，所以大家才有兴趣聊这个话题。

    各位专家都有很多的观点，两天以来我也是努力在学。从我的角度来说对这个问题的思考仅限于工作经历当中一些实际遇到的事，这些问题，所以一个大的题目可能我确实没有办法跟大家分享到什么，把这个题目如果不断做一些局限，让它变得小一点，可能还好一些。所以想来想去，一直在做的一个题目，也就是中小企业如何把企业文化能够做得好一点。我服务过平安保险，当时我在的时候是两三百亿人民币，后来我服务一个公司在10亿人民币左右，创维集团全部营业收入是在150亿港元左右，从全球来看也就属于中小企业行业。

    创维还有另外一个二重性，从全集团来说是一个业务规模，具备了一定的营业额，在创维内部，我们每一个业务其实都是一个独立的公司在运转，从这个角度来说，每个公司规模不一样。创维最大的业务是电视，现在创维不只是做电视，只不过这是最大的，大家印象深刻。我们还有像手机、汽车电子、安防系统、嫦娥探月工程当中就有创维的贡献带，还有像一些工业品，比如液晶母祖，IT半导体等等，我们有十几间公司在，内部来看我们最大的公司也超过一百亿，小的公司也就一个亿多一点的收入。创维二重性另一方面体现创维集团内部也有大、有小。从集团层面工作来说，一直应付的局面相对复杂一点。我们能把集团做好的话，可能还是在中小企业这个角度来下工夫为好。

    这个话题其实涉及三个层面：一、如何看待企业文化。这不是从研究的角度，每天做实际工作有什么感想。二、文化可能比较虚。虚的东西我们又发现它有很大的影响，如何把它做实就变得很重要。如何把虚的东西变得实在一点。三、如果一旦做企业文化的话，可能我们都会说这是一个华丽的衣裳，需要投入比较多，作为很多公司这方面并不见得有那么多资源来完成。如何能够低成本，并且卓有成效的开展这个工作。这三个话题放在一起需要的时间比较多，我花30分钟时间跟大家聊聊其中我们认为最重要的一个部分。

    如何从实际的工作角度理解企业文化。企业文化，不同人会有不同的想法，一个公司，公司里面一个团队，甚至每个人都有自己的价值观，都有自己的人生愿景，但是从公司角度来说，我们做这件事的时候，我们一定是符合公司相应的目标的。从这个角度来看，我们认为企业文化是公司管理运营的一个工具，它能够帮助我们实现我们的目标或者落实我们的战略。如果离开这样一个需要的话，谈到公司里面做企业文化的努力，可能方向和目的上就会有一些问题。

    基于这样一个思考，如果它是一个管理和运营的工具，很自然我们会想到一个问题，任何工具都会有它的用途，也会有它的局限性。你不能期望企业文化包治百病，解决所有问题，不可能。资源不足解决融资的问题，效率不够改善我们的流程，这些工作该做的都需要去做，只是有一些情况出现的时候，我们考虑到审视我们的文化，并且做一些这样的改善。所以企业文化对于运营来说有效，但是并不是万能的。虽然不是万能的，可是它的影响却很深。我们所讨论的新木桶原理了，木桶原理讲的是哪个板短，决定真正装水的容量。我们讲侧面的板，底都掉的话，板再长也没有意义。我们理解企业文化可能就是水桶的底，或者理解水头的那个箍都可以。基于这样一个思考，企业文化真的有那么大的作用？

    昨天在圆桌论坛上我也谈到一句，创维本身所经历的过程来看，我们觉得前几年痛苦的经历可能会对这个话题有印证和帮助。创维的创始人叫黄宏生，是1988年创立这家公司。黄先生在前一阶段出了一些情况，2004年末，差不多这个时候，他受到香港方面的指控，经过两年多的诉讼过程，在2006年被判定有罪，他现在在香港入狱。任何一家公司出了这样的情况，那么对公司的打击是非常巨大的，在真正的中资公司案例当中，可能经过这样的巨大的困难，公司还在，并且把业务还能开展的不错，创维可能也是仅有的一例。很多公司已经都不存在了，像同时期很多案例都说明了这一点。

    对于黄先生本人来说，可能大家感受看法不一样。香港司法当局的一些看法已经定论了。从创维内部，对黄先生的尊重和热爱，每一个员工从来没有改变过。在2006年，我们财年刚开始的时候，2006年4月份，他问到我一个问题，他说我想问你一下，从前前后后不少的公司发生了很多事，创维是这样一个局面，公司还在，业务运行良好，还保持很好的增长，问我为什么？我当时统计了一下在国内中资公司做电视为主的相关公司，衡量一下大家的盈利情况。过去五年，从2001-2005年保持连续盈利的，各位想想有哪些公司？统计结果，以电视产品为主的相关企业，按照五年连续盈利要求就只剩一家，就是创维。这个可能要求比较高，连续盈利比较难。五年累计盈利也好，五年下来都能赚钱也可以。这样一个统计结果是什么情况？很不幸，没有任何改变，还是只有创维一家。

    这种情况之下，一个公司在巨大的困难之下，做到这样，确实不容易。黄先生问我，你认为什么原因使得出现这样一个与众不同的结果？我临时想就做了一个回答，我个人看法，第一条得益于公司稳健的财务政策。在那个时刻，创维在过去17年当中，都没有银行的贷款，财务是稳健的，或者是很多人会认为财务是极度保守的。这样一个情况，通常在运营当中我们会认为效率有损失，可是在关键时刻，这是救命的重要原因，很多公司一旦出点什么风吹草动，两个角色就把你搞死了，第一个是你的供应商，物料，产品都给你了，他马上过来追债，金正就是这么死掉的。第二是银行，你出点什么事，金融机构特别紧张，马上就跑来找你要钱。晴时送伞，下雨了反倒把伞拿回去。创维恰恰没有这方面的困扰。第二条我认为是我们独特的业务运行的模式，创维集团是一间大的公司，但内部每个业务都是独立公司，完整的来运营。创维不是特别大的船，是很多不太大的船组成的小的舰队。总司令受伤下了火线，各个船还有船长，大家可以继续来做，本身业务还是稳定的。第三条重要的原因在于创维的这支队伍，创维的文化确实很有效。在巨大的打击来临的时候，很多时候我们本能向后退一步，但是创维这个队伍不是，本能的向前迈一步，遇到问题的时候队伍向前走。第一时间我们队伍的信心没有垮掉。这是使得这个公司能渡过难关很重要的一个方面。黄先生听完以后，觉得财务政策是随时可以调整，领导者更换会有不同的做法，我们的业务结构随着不同时期也会不一样，其实这个业务结构也是从03年度开始布局做起来，但是如果这支队伍能够保留住，我们未来总会有信心，因为一个企业起起伏伏很正常，只不过创维经历这么大的事少见了一点而已。它不是万能的，但是对一个公司的影响很大。从我们的体会，它不仅帮助到我们去成长，也会在关键时刻挽救一个公司的一条命。这也确实不容易。

    在最困难的时期当中，我们发现真正救我们命里面最少有一条，是企业的文化和这支员工队伍帮助到我们。之后我们会更加有意识的来做相关的工作。这里很多做法可能基于创维一些思考，推而广之，如果大家有一些借鉴可能好。企业文化有它的体系，这很多专家学者都有相关的结论出来，各位可以参考。在这样一个体系，涉及的方方面面比较多，如何着手有没有一个有效简单的路径可以来做？这是重要的。从我的体会来说，我们会把文化的建设、团队的塑造和领导实施三个方面放在一起，以我们的商业目标为方向，整合在一块，是一个三位一体的流程，一共六个步骤，后面会展开跟大家介绍这个东西，这是比较侧重的一点。

    第二我们期望能够由内而外通过企业文化工作帮助到公司目标与战略的实施。这需要很多东西，需要资源，我们需要打通资本市场的事情，也需要外面的机会，就是说你要找到合适的产业去做等等。当这些都具备的时候，也不见得人人都能成功，每个公司表现就是不一样。换句话说产业环境确实变得越来越糟了，在这样的情况之下大家表现也有差异。创维希望自己能够成为大家都好的时候，我们做得稍微再好一点，大家都糟我们也是一筐烂苹果当中不太烂的也好一些。

    我们企业文化能够确立起来以后，最小是建立两条链条，一个是BRT，通过团队的努力的路径。第二通过我们的业务定位，价值观，把它转化成内部的制度。每个人都遵循着价值观和规章来做的时候，我们会展现相应的行为规范，这些是在商业过程当中，代表你独特行为方式的一个重要的内容。你做生意的方式或者跟人打交道的方式跟别人不一样，外界，或者你的合作伙伴和消费者，都会形成对你的印象和看法，久而久之沉淀成企业的品牌，这个品牌最终推动企业向前走，得到我们商业绩效。

    通常来说企业文化发挥作用的体系，最底层是信仰，你相信什么？你是不是相信商业是一份高尚的事业？在我们老祖宗那里，把商业是排在最后一位，现在不一样了，在这个时代，商业受到了空前的重视，也发展是最为快速的。你有一些基本的信仰支撑到你的一些行动，比如你是不是相信这个世界是公平的，进而你是不是相信通过努力你一定会取得成功，如果你不相信这个世界是公平的，你可能会去找一些另外的道路。你不相信通过努力一定能取得成果，那么你就取巧，一定会这么做了。在我们来说我们更相信这样一些基本的信仰，这些基本信仰有了，会形成我们相应的价值观。所谓价值观就是一事当前，你做决定的时候怎么作出这个决定，你的依据在哪儿，是是非非，对与错，你是怎么看的，这里讲的是态度的问题。

    进而态度会反映到行动当中，每个公司做一样的事，感觉完全不一样。我在平安保险服务的时候，上班，管理人员和业务员都是西装革履，现在大家对西装革履有另外的看法。同样都是深蓝色的西装和白衬衫，打的领带，有一次平安开会，我到深圳机场，当时还是基本员工，负责接飞机，这个时间就没有航班来，所以我们几个人坐在旁边椅子上闲聊，等时间，这时候发现另外一群人，接机口等人，着装很像，一眼看过去，我们想还有别的会吗？不知道还有什么会，看那批人打扮起来很像，可是仔细再看，应该不是平安，说不是平安还有谁能穿成这样的。去聊聊天吧，后来问明白了，是农业银行的。穿的都差不多，但是还是能够感觉出来不是一个公司的人，表现出来的行为、态度，就在那儿接飞机，没有任何实际工作场景之下，都会感受到不一样，人的行为模式是不同的，进而我们出现的绩效也会有变化。关键时刻别人怎么帮你是不一样的。

    在创维危机事件出来之后，确实也有供应商伙伴态度不同，但是LG这个公司表现就不一样，别的供应商都很紧张，三星给创维送彩色显像管的车已经到我们公司门口，就是不往里面开，要改变交易的条件，要你马上现付货款，否则货不送进去。这种情况出现之后，创维资金比较好，我们就支付了，同时打电话给LG，你是不是也要改变条件？LG马上连夜开会，第二天回复传真，我们不改变交易条件，该做的继续做。从那个阶段之后，LG成为创维坚强的伙伴。什么叫战略伙伴？是关键时刻看谁在帮你。因为我们平时做的都不错，关键时刻别人才肯帮你，你才能出现相应好的结果。前一段时间液晶屏紧张的时候，创维能够在十一市场上保持良好的销售，跟上游合作分不开。

    谈到企业文化，我们前面讲是三位一体的工作，文化的塑造，团队的创建和实施领导，这三件事是三位一体的事，为什么这么讲？如果我们只是通过命令、通过严格管理这种严厉的方式，可不可以让别人去行动？并且作出相应的成果？答案是可以的。但是问题这相当于采用一种军队式的管理模式，靠下达指令就可以，没问题，但是在更多的商业环境当中我们期望大家能够由衷的去认同，并且去行动，这是我们所期望的。因为现在环境确实多变，没有办法靠顶层、集团层面作出决定，前端去做，这就来不及了，很多时候需要大家能够独立作出思考。你需要别人独立做决定，你就要告诉他独立决定的依据，目标是一个，价值观也是一个，关键文化会帮助大家，知道我们应当做什么。

    这个模型就是讲我们期望别人由衷的做到，你就要一步一步的解决问题，所谓文化的创建也是在这个过程中完成的。第一步每个人都是有头脑的，头脑是一个思考的过程，是负责思考的，是负责作出理性的判断，一件事该不该做，应不应当做，应不应当这么做？这些每个人都会做出思考。当他作出的判断跟你要求相反的时候，你还指望他由衷的来做，这就很难。人也有一个特点，并不是完全按照逻辑来做的。我们在管理当中有经纪人的假设，只要我们把利益给到位，他一定是动力无穷的，其实不是这样的，我们会发现很多人还有特点，叫意气用事，明明就不该这样做，还非要这样做，原因是人不只是理性的，还有感性部分。他的价值观或者动力和愿望是来得心的这部分，不能解决好这个问题，他的行动也会受到影响，或者没有强的坚定性。然后才是四肢作出相应的动作。但是这个部分也很重要。比如此前乔丹，为什么叫“飞人”呢？因为它弹跳能力非常强，在空中也就比别人多0.02秒，这足以让他完成他想做的动作，别人做不到这一点。四肢这部分也是非常重要，如何更加高效的改善流程，让大家事儿做出来。这种启发管理模型，我们一步一步从内到外创建文化，实施领导，三位一体六步流程就是这样简单的六个步骤，很多的工作需要不同人去做，一定要给大家简单的方法，因为只有简单的方法才能记住，记住的东西才能去用，拿着一本报告就难了，简单六个步骤相对很容易去做。因为在很多公司，特别是集团公司里面，集团内部有众多公司，有多少个经理就有多少种文化，何况有这么多公司，一定会不同。有一个共同工作的步骤可以遵循就很重要。

    BRT定位组织的使命，大到公司，中间到各个部门、各个区域、各个团队，小到一个小组，都是一个组织。那么一个组织是干什么的？要说清楚。我们做得到底是什么事，我们做得跟别人不一样。创建创维学院的时候，不光我们自己部门的同事，包括创维的其他各位高管，也都会问到一个问题，创维学院是做什么的？讨论好久也没说明白，我拿到哈佛商学院的使命跟大家讲一下，我们下工夫定位清楚我们是做什么的。培养能够改变世界的商业领袖，这是哈佛商学院的使命。是培养领袖的，能够改变世界的商业领袖。创维学院当然做不到这个程度，我们暂时无法改变世界，但是我们可以先改变一下我们身边，我们如何改变公司就好了。创维学院的使命第一句话就是创建一个创维经理人思考、学习、沉淀的环境。我们可以创建一个环境让大家思考，想一想，在这里学习，更重要沉淀你的有价值的东西。其实这就是讲组织的定位的问题，定位使命，讲我们是干什么的。

    接下来我们怎么干我们说的那件事？做一件事，其实很多机构都会做，现在很难想象当中你做天下独一无二的一件事，一定有伙伴跟你一样做同样的。非常好一点，叫同业伙伴，说明确一点就叫竞争的对手。同样做一件事大家还是有区别，区别就在于你所遵循的原则和准则是不一样的，这个准则就是你的价值观，价值观要讲的其实就是在我们使命所描绘的范围之内，我们遵循什么样的原则做这件事。这两个我们认为是一个公司文化或者一个团队文化最核心两个要点，第一理性的东西讲清楚我们做什么，作出选择，做还是不做？第二是一个感性的东西，是价值观。这两个东西确立起来之后，文化最根本两个基石就有了，重要的是如何从这里开始一步一步把它应用于实践，并且达成商业的成果。

    所以第三个环节我们强调的是创建目标。目标是什么？就是在使命所描绘的范围之内，按照我们自己所信仰的这种原则作出努力，我们打算把那件事做到一个什么样的水平。设立目标，每个公司、每个团队都在做，每年、每个季度、每个月都在做。重要光有目标还不够，还要把目标转化成一个共同的愿景，我们团队要看到，当目标实现的那一刻是什么样子，那其中还要有我们每一个人在里面，也就是说目标是和我们每个人有关的，当他达成了，会带来一个非常好的好处或者是好的感受给我们。愿景会启发团队行动的愿望，使得大家愿意为之去奋斗。

    到这一步我们开始转入到实的部分，把目标愿景和文化结合起来。愿景需要两个部分支撑，第一是目标，第二个需要价值观做支撑。只有具有共同价值观的人，才会觉得那件事有好处，否则价值判断都不一样，你认为是好事，我认为根本毫无意义，这个时候愿景不是共同的。

    当我们的团队或者我们公司知道我们是做什么的，也知道我们遵循的准则，并且明确了我们的目标，同时我们也看到了未来，一旦目标达成，我们那幅美好的画面是什么样子？这个时候团队就有了行动的愿望，接下来考虑如何行动的问题，就是工作计划。通过这一步一步的努力，把企业文化由虚到实的逐渐落实出来。再下一步就是你作为团队的领导，你肩负有创建团队、塑造文化的使命，更肩负有达成目标的使命。所以你要真的挽起袖子来带领大家执行这个计划。

    在办公室了我们会穿着衬衫打的领导，把袖子挽起来，我们都是弯下腰真正干事的人，这里只是以身作则，领导行动。你作为领导你要真和大家去干你所描绘的事。到这一步大家已经开始行动了。塑造企业文化依靠的是作为领导者实施领导，领导最重要的意义把一些想法变成众多人的行动，但这件事需要一步一步有步骤的去做，有一个基本的遵循，而不是看到一个庞大的体系，我们无从下手，就麻烦了。BRT六步流程是逐渐行动的过程，也是把虚的东西逐步逐步变成实的过程。

    最后一步，管理要有一个闭环在，会有回顾和改进的环节在，这个过程是持续在做，不断的在做，而不是做一次就能结束的。

    企业文化是这么来构建、行动、实施，对于中小企业大家有什么思考？我交流当中很多朋友和同事困惑也很多，我个人一些建议和想法是这样的，1、业务是根基，一定把公司先运营到比较好的一个状态，并且使得大家都能看到一个相对有一点距离的未来，这个时候谈文化，才是一个比较合适的时机。事儿还没干好，尽玩虚的肯定不行。对于企业来说只有激情是不够的，我们需要做实实在在的工作，企业文化是推动大家产生动力，但是我们还是有真的企业经营和管理方面的工作，这是工夫，这是细致的事，要一步一步做。2、当你业务有一定的根基之后，好事儿趁早，在一个正确的起点上起步，并且有一个好的方向，这就最重要，否则这一刻早晚还是要补的，不要等到后来再补，代价可能就高了。合适要远远的重要于好看，很多时候做企业文化，为什么做的都是虚的？我们可以看到很多东西，可以写出来很多东西，但是真正做到什么？这反倒关注的比较少。所以在这个过程当中不能急，企业文化的工夫不是急的事儿，需要一步一步积累。积累在耐心和持续当中，重要的在领导者，各级管理人员他们的行动最重要。从上至下推动大家行为的改善最重要，否则就变成说一套做一套，这就没有意义了。在企业文化方面，领导者、管理人员投入时间比只是做预算花钱要更有效。所以低成本塑造企业文化是有办法可以做的。

    这是在80年代领导惠普高速成长的一任总裁布拉特，有一句话，他说每个经理必须认真思考如何把HP Way融入其日常的工作行为当中，因为人们不仅听你如何说，更看你如何做，而由我们的行为表达出来的则更为重要。所以作为中小企业创建企业文化，重要的一个方面在于每一个管理者如何去做。这是真正文化的意义所在。从我十几年人力资源过程当中，前面所交流的还是定性的，遵循一定工作步骤去做，如何真正能够测量到一个组织的文化，把它变得很好，经过测量以后我们进一步施加影响，看到影响所带来的改善，这确实是一个难题，所以我也愿意花两天时间认真聆听各位大师的意见，学习CTT相关的体系和方法，目前我理解远远不久，这个相关工具如果能应用好的话，我觉得对企业和组织都会有很大的帮助。此前我们更多靠感觉，靠总结经验来做一些事，在目前这种竞争局面之下，靠这个远远不够，所以更好的工具的应用会帮助到各个公司或者帮助到各位经理。

    我能够跟大家分享和交流很狭窄的一个领域，也是非常有限的想法，贡献给各位，这是我的联系方法，个人邮箱可能是最可靠的，如果各位想交流的话，可以发邮件，我们讨论相关的话题。谢谢各位！

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