圆桌论坛二：《中外企业如何打造优秀文化》

    2007年12月4-5日，《经理人》杂志、经理人商学院、考克斯圆桌会议、中国总经理网、国际经济伦理研究中心联合主办 ，高德远见、商道纵横联合承办的“商业价值与企业文化高峰论坛”在北京皇苑大酒店隆重召开。企业文化评价和价值观转换工具(CTT)开发者理查德·巴雷特先生、考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨先生、国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生等中外企业文化专家学者到场共同研讨企业文化战略、考克斯商业原则等众多话题。一百二十位来自各行各业的企业家参加本次论坛，并热烈互动。

    以下为圆桌论坛二《中外企业如何打造优秀文化》精彩对话环节：

    主持人：姜妮然 澳大利亚IHE公司合伙人
    嘉  宾：向炳伟 伟志集团董事长
            孟强 中国移动集团公司企业文化处处长
            徐风云 瑞丰音响董事总经理
            王凯 联想集团中国总监
            斯蒂芬·杨 考克斯圆桌会议CEO
            魏安德 西太平洋机构银行中国总裁
            苏任天 Fredrickson&Byron 律师事务所
　

    主持人（姜妮然）：

    讲的非常重要的文化，信誉。从这个信誉的角度上来说，我首先对各位嘉宾的问题，信誉的标准是什么？中外企业之间有没有什么差别？外国企业和中国企业分别怎么看待信誉的标准？有没有什么差别？

    斯蒂芬·杨：

    我们对商誉这样一些会计处理背景清楚吗？因为商誉对于大家还是一个新的概念。

    主持人（姜妮然）：

    对这个问题大家可能有不同的理解背景，也许你给我们讲两句话，让大家了解一下商誉。

    斯蒂芬·杨：

    如果我从普通角度来讲，大家可以想一下这个饭店，你要买这个饭店你愿意付多少人民币？肯定有一个固定的数字，比如100人民币来买这个饭店，如果你买这个饭店，那么你得到什么呢？我们把这个叫做资产价值，它的整个的饭店的一个资产的价值，这个价值当中的一部分叫做帐面的价值，这些是真正的实物的资产，比如说有土地、建筑，还有多少把椅子，以及有多少张桌子，这些是实物的资产，但是还有另外一部分的价值，这些价值是无形的资产。比如说员工的素质以及这家饭店的声誉，以及它的餐馆的质量等等，所有这些都是无形的，他们也组成了你要买这家饭店所要出价的一部分，如果说这个饭店所有人认为这些无形资产是价值非常大的，那么它就会向你收取比较高的价格，如果你认为这个饭店声誉比较低，那么你就只会出一个比较低的价格，这样一些无形资产被叫做商誉。

    而且很多时候，他们并不是直接在资产负债表当中反映出来，但是有的时候这些商誉可以说有的时候是整个你要付出这个价钱当中的最重要的一个组成部分。

    主持人（姜妮然）：

    就用他这个定义来说，对于中国企业或者外国企业，建立这种信誉最关键是什么？除了能够衡量的财产之外，所有不能衡量财产全算在信誉里，建立它最关键的环节是什么？

    徐风云：

    我是来自瑞丰音响的徐风云。我们企业做的产品离我们大众，今天我来到看的第一件事很惭愧，会场用的是EV的牌子。因为我们在国内做了十几年，做品牌这一块基本已经做到全球六大品牌之一，我们是唯一的国产品牌，能跟我们竞争的就是EV，我现在竞争对手基本是全球最顶尖的竞争对手，三个最有力的竞争对手都在美国。但对于我们来说，我们这个行业跟别的行业不一样，我现在跟别人讲做杯子，天天打广告会成为一个品，但是我们这个行业天天打广告也不会成为一个品牌。你说你的产品好，在哪里应用，我们在鸟巢跟十几家国际公司竞争，打败这些公司，拿下鸟巢。北京在奥运会的时候一共有30几个场馆，在奥运会前所有国际公司都认为是国际公司的，我们中国公司不会有机会参与的，我们打败这些国际公司以后，把一些场馆都拿下来，有国际一些投资公司，还有国内一些投资公司找我们，原因基于两个，第一个认为我们品牌已经逐渐成为一个国际化的品牌，第二认为我们整个团队是非常进取，非常有能力的一个团队。

    那天跟我们投资人聊天，因为他们开的价钱比较高，我说我们从来没有想过能值这么多钱，他说你们这里最值钱有两个东西，一个是你们的品牌，一个是你们这群人，我们了解过，你们这些人都有强烈的进取心，希望把这个品牌做成一个国际品牌，我们也看到最近两三年，你们从国内品牌不断打败国际公司，已经成为一流国际公司，你们进取心和热情，还有你们的动力感染了我们，所以我们觉得你们的品牌值钱，你们的人比你们的品牌更值钱。所以我们愿意投资你们，你们也值这些钱。

    孟强：

    和在座各位企业家和学者不同，我们这个角色很特别，我们把老板的东西转换为实践的东西，同时我们也会把最新的理论应用到实践过程中。我联想到中国移动和通讯的定价，以前我在市场一线的时候，我们跟竞争对手竞争，我们当时可能定价每分钟移动是0.2元，我们竞争对手大概是0.18元，有10%的溢价。如果比这个价格更低的话，我的竞争对手可能选择他的产品，如果这个之内的，那么可能我们的客户会选择我们的产品。可以这么说，这个价格间的差异是当时我们客户对于我们企业的价值在产品上的一个量度，他们直观的感觉。到现在为止，去年中国移动品牌的价值，当时是《商业周刊》一个排名，是全球第四还是第五，当时有一个评论，为什么给中国移动这么高的价值？因为中国移动这么多年发展对客户的理解和给客户提供的服务。
　

    主持人（姜妮然）：

    魏先生从外商企业来看，信誉建设最关键的地方在于什么？

    魏安德：

    我觉得最最重要的就是必须要有一系列的原则，你信仰什么？信奉什么？必须要说的非常明白，而且要在文献当中记录下来。而且你要让所有的利益相关者都了解这一点。对于利益相关者来说，他们可能会有不同的条件、不同的目标，但是你要能够向他们表明你最后要实现的目标对于所有的利益相关者来说都是会带来益处的。我觉得非常重要的一点就是要让你的观念为所有的人所了解，而且要在文件当中写的非常明白，而且较能够把它传播出去。

    苏任天：

    我觉得有文件是重要的，但是更重要的是怎么样执行，怎么样让更多人所了解这点更重要，我觉得这个公司刚开始建立的时候，尤其如此，有时候人们会觉得你这个公司是由上至下的治理方法，你的这个公司的文化必须要让别人所了解才可以。

    魏安德：

    你说的的确是对的，对我来说我觉得最重要的一点不仅仅是要有这些价值，有这些原则，更重要的是怎么执行，对于我所在的这个工作单位来说，我们每一年会进行一次非常详细的网上的工作人员的调查，每一年我们都会雇佣这种调查公司，让他们进行这种员工当中的调查，每次调查户涉及到不同的内容，这样可以改进我们所提供的这种服务。然后我们会花很多时间研究这些结果，然后把这些结果能够重新告诉我们的员工，跟他们分享这些内容。至于说我们的客户群，我们每一年也会派我们的人出去，向他们做调查。另外我们还会有一些独立的调查公司向他们进行调查，让他们告诉我们我们的服务究竟怎么样，比如今天上午我们讨论过程当中谈到多次关系、信任，这点的确是非常重要的，我觉得非常重要的就是关系和信任。如果要是有这些，你就可以有非常好的商誉，你就可以有非常好的结果，我觉得这些非常重要，我们一定要能够让独立的第三方告诉我们做的这些事情是对的、正确的。

    主持人（姜妮然）：

    刚才大家讲信誉或者是信任方面，很重要，苏先生也讲了，他说董事会的作用很重要，领导的作用很重要，这个东西要从上往下带，要有示范效果，一步一步才能达到品牌和客户上。我想请向先生讲一下，这个在中国企业中，在国外企业我们可以做领导的改变，领导的示范，领导的培训，直接抓领导，当然是领导愿意的情况下，那么在中国它适合还是不适合？可不可以直接抓领导？因为中国做文化，我们让员工这么做，那领导示范怎么办呢？

    向炳伟：

    我首先赞同，领导的作用是至关重要的，是决定性的。抓的力度够不够大。刚才说的其实讲信誉这个难度，第一个就是执行到底的难度。例如我们是做服装的，我们有七天之内如果顾客买回去因大小不合身，兴趣变化，或者有其他任何问题，要退还。但是，我们有加盟商，加盟商是他自己投资，要执行这项制度就很难，我们只有长期坚持的去要求、去培训、去引导。第二当我们和自己的利益发生冲突的时候，我们做服装，做仿毛西装，我们有一个不满意就退钱，起毛球，这本身在国家质检范围标准之内的，但是有些顾客不管这个，所以这种情况我们就选择召回，这只能是为了信誉舍弃利益。这就需要领导有魄力来决策。

    孟强：

    领导非常重要。根据我们很多调研、调查和我们一些评价来看，事实上做得最好的企业都是领导非常重视企业文化，而且有想法的领导。所以如果说有一个非常简单的方法，如果我是移动CEO的话，我要让中国移动企业很好的落地，我要找认同我企业文化的省公司一把手，而且执行力很强的人去做就足够了。但是作为我们具体推行的时候，比如我们到省公司、市公司或者一个企业内部的话，非常重要的是需要形成一个企业文化建设的制度、机制。包括CSR体系，包括怎么样到外地了解客户体系，从而修订自己内部的举措，包括其他评估体系。今天在座所有企业面临一个大的问题也是这个问题。我们目前面临一个难题，就是说在整个机制当中，我们需要一个科学、可行的评价工具。这次会议和密切相关，我昨天和理查德·巴雷特讨论CET的工具，这对企业文化状态性评估方面可能比较好的一个解决途径，有了这个途径以后，我们才能谈得上去做其他工作。这是我们目前作为中国移动企业，以及我所了解很多企业目前寻找的问题。

    向炳伟：

    我是非常认同商誉的，我们前面可能做了一百个工程才能奠定我们这个基础，但是其中只要有一个工程做得不好，整个商业信誉就会倒塌掉。我们现在成为一个国际品牌，在2008年奥运会鸟巢主会场里面，只要有一点点问题，我们这个牌子就会一钱不值。

    我们这个企业文化就像商业价值文化一样，我们企业文化是什么文化呢？我是一个职业经理人进入这个企业，但是我现在是这个企业的股东。首先我和我的董事长两个人在这个企业价值上有高度的认可，是因为我们认可这个企业和认可这个品牌，我们的价值和我们的认可，就是希望我们能够成为全球的国际化的专业音响品牌，我们希望花十年二十年时间成为全球专业音响的第一品牌，这是我们的目标和梦想。我和我的董事长两个人就朝着这个目标往前迈进。我相信我们这么多年来要推广一个中国的品牌是很难让中国人来认可，逐渐让全球客户认可，我和我的董事长两个人，我们就非常坚持，相信正是因为有了我们的坚持，我们的员工才会跟着我们一起往前走。在我们这个企业里，我和我的董事长两个人，就像做鸟巢一样，从来不会有人认为我们能成功，正是因为我们的坚持感动了所有的客户和专家，感动了我们整个团队，所以我们才会成功。所以领导在这个团队里面是起着决定性的作用的。

    主持人（姜妮然）：

    请几位外宾给我们提供一些经验。

    斯蒂芬·杨：

    有两点，刚才考虑了一下大家做的评论，我觉得中国一般好象有一种态度，就是价格是竞争的一种方式，那么价格低就有竞争力。大家应该想想这个问题，因为低价并不能提高你的声誉，而且它并不能使你和别的公司区别开来，那么大家最后的印象只是会说你的价格低。我们再看中国移动，它最后赢并不是因为它是价格低，那么有的时候你的价格要是特别低的话，那么在这种情况，有时候会出现更多的风险，最主要是因为过去中国总是用低价竞争，去年中国产品在美国市场声誉就下降了，价格低产品信誉就低，使得美国人健康受到一定程度上的威胁，尤其在儿童玩具方面更是如此，在几个星期之前，报纸、杂志、电视上都会看到，他们在说不要买中国制造的玩具，要买美国制造的玩具，虽然中国产品非常便宜，但是上面的油漆可能有问题。所以中国的声誉就受到影响，所以要想长期能够得到利润的话，一定要让你的名声建立在质量的基础之上，所以大家看到价格并不是最重要的，重要的是质量。

    我们讨论领导力，讨论领导的时候，实际上我们面对的是一个巨大的挑战，有三个不同的模式。

    第一个模式，领导力实际上就是这个国家所制定的，这当然在国有公司更是如此。

    第二个模式，如果中国的领导人对企业文化真的感兴趣的话，那么我觉得应该看看海外中国人建的这些公司，比如说像在美国、马来西亚、泰国、香港，这些海外华人所建的公司，大家看看他们的文化是百分之百的中国文化，但是他们这里也有很多是家族的文化，他们很多的原则其实都是这种家族文化。比如说有李嘉诚，他其实就是这个公司里面的最大的，在家族企业当中很可能爷爷就是这个公司最大的股东。

    第三个模式就是要能够向中国的其他公司卖股票。我的感觉是这种做法好像更多的是要得到更多的利润，如果卖股票的话，这种情况下你的股东就成为了你的领导。在这种情况下他们就会对你这个CEO提出挑战，对你的董事会的主席提出挑战。那么你能不能在这种情况下能做到呢？就很难了。如果你要是成了股东的话，那么就跟你自己做一个普通的雇员就不一样了。

    我们在美国，大家都认为从长久来看，如果这个公司是有很多人所有的话，可能会是一件好事，但是它就是另外一个世界了。
　

    主持人（姜妮然）：

    各位在领导方面有没有一些提示？

    苏任天：

    刚才讨论真的是很有意思，我刚才已经观察到很多的这种行为，我也看到有的行为我是可以理解的，有的时候我就觉得我理解不了。尤其是当我在1990年首次到中国，1996年我又到了中国，那个时候好大家都是过了今天就行了，明天怎么样大家不是特别在意，所以公司也是这么管理的，合同也是这么定的，所以那个时候几乎没有人关心长期会有什么样的结果，因为大家都关心的是短期的利益。

    从刚才我们所谈话当中，大家谈到美国消费者的情况，我每一年都会回到美国4-5次，最近10月份，我又回到了美国，后来我发现非常的吃惊，因为美国的报纸和杂志都在拿中国的玩具上这些油漆在大作文章。比如说这些孩子玩的这种塑料的玩具等等，我们现在就回到我们刚才刚开始所提到的一个公司好的商誉究竟意味着什么？

    这个问题实际上对于所有的中国公司想要发展的话都是一个巨大的挑战，他们应该更多的考虑一下一个公司的商誉，来考虑一下他们从这里能够得到一些什么教训？看看他们的价值观究竟是怎么样的？以便保证他们的商业不会受到影响，要赢得一个顾客会花一些时间，失去一个顾客，其他十个顾客也会走开，这样你的声誉就会受到影响，所以我非常好奇，想了解在中国公司，你们现在都在谈什么？为现在中国公司是不是认为这对你们是一个严重的问题，怎么样解决这个问题呢？

    魏安德：

    我没有什么要补充的，除非也是在强调刚才所谈到的同一点，我在中国待的时间不长，而且我是从零开始起步，创建我们在这里的业务，而且我也和我们中国员工进行了一些讨论，他们担心的是在第一年我们没有办法赚取利润，我对此还是可以接受的，因为从整个组织角度来看，我们是采取中长期的战略，我们是要在中国待很长时间，不是为了待很短的一段时间，所以可能要想建立这些关系，要花一段的时间。我们需要在刚开始考虑生存，但是长期来讲，我们必须要经历短暂的阵痛，然后才能长期的发展。

    主持人（姜妮然）：

    谢谢各位嘉宾。那么现在再问最后一个问题，然后我们就转给各位听众参与Q&A。最后这个问题等于是180度大转弯，是另外一个问题，中国现在在世界舞台上越来越变得强大，中国商业也变得越来越强大，当一个国家一个商业变强大的时候，经常有一些招恨的情况，那么你就要做的更好，这样才能长存下去，因为人们会找你很多毛病。这是对我们中国或者中国企业一个挑战，中国企业往外走，可能会碰到这种态度。那么从另外一方面来说，咱们中国人说任何一个问题难关都是有一个机会，其中的机会就是使中国和中国企业在世界舞台上能发挥很巨大和正面的影响，能够作为一个跟美国不同的领导势力。那么我可以说，美国做世界领导不是很好，把权力有一定的泛用，所以很多往下走不是它没有把权力用好，而是把权力泛用了，而且有的时候欺负很多小国家，从小国家那里往自己这里讨资源。

    中国现在要走向世界舞台，中国怎么样能够把中权力和责任从一开始就掌握的很好？使自己有结有利有信誉，真正成为一个世界尊重的国家。不管是中国人还是外国人，既然在中国做生意，中国的利益跟你企业的利益是相合在一起的，那么作为中国企业或者外国企业，怎么样能够帮助中国把权力和责任向世界发展的时候往好的方向走，而不要重走美国的道路。
　

魏安德：中国在享受自由贸易的实惠

    魏安德：

    中国和澳大利亚，还有新西兰等等都是大的市场，澳大利亚是中国主要的贸易伙伴，这方面毫无质疑，中国和澳大利亚之间关系是非常坚实的，有很良好的关系，中国现在有比较大的外汇储备，所以他们也会想在澳大利亚和新西兰进行投资，人们认为这都是一个利好的消息。现在也正在发生的事情，澳大利亚有很多自己的资源，比如说铁矿石等等，还有这对于中国来讲也是比较感兴趣的资源。而且中国也可以来投资一些矿山，不是直接进行购买，而是在其中占有少数股权。所以在整个贸易发展方面也是很好的作用。另外对于中国来讲应该做的一个重要的一点，特别是一些比较小的国家等等在世界贸易体系之下，有一些贸易的障碍已经被解除了，这是一个积极的对贸易比较好的，而且能够帮助中国和其他国家贸易关系，而且肯定的一点是，还有一些自由贸易区的协议，也已经建立起来，主要是在这个地区。也许新西兰自由贸易协定也会很快的签订起来，这些是一些积极的信号，这与中国和其他国家发展自己是很好的。当然我没有经验对其他国家进行这方面的评论。

    斯蒂芬·杨：

    这取决于哪些是中国人，中国也是一个战略合作伙伴，人们在这些方面的想法，一直想谈中国政府的政策和作用，也取决于这些政策到底是什么？人们喜欢还是不喜欢这些政策。人们在这里看的问题，台海两岸的关系，还有中国的海军力量的发展，中国政府是不是支持在非洲的一些政权，因为为了获得那里的资源个所以我们可以看到中国政府和在缅甸政府之间的联系，大多数人都不喜欢缅甸的军政府，这是一系列的问题，中国人、中国公司，这些是一系列不同的问题，我们在美国、法国、英国，我们都是有非常久的经验，比如说各个国家不同的政策，以及是私人公司和公民等等，人们可能不喜欢美国政府所做的事情，但是他们喜欢他们的美国朋友，他们喜欢他们在美国所工作的工厂。所以从这个角度上来讲，正像是中国不断走向世界舞台的一种新的方向，中国在全世界都在做生意，这个以前是没有的。

    那么中国人在海外怎么表现？在这里我们可以研究的例子就是日本在走向海外的时候，他们不愿意学习他国的语言，而且他们只是在日本人之间进行结交，他们不愿意和美国人、法国人、德国人结交，而且当地人把过来的日本人看作他们不跟他们学当地的语言，也不跟他们交往，好像外来人一样，而且我们可以看到在旧金山有非常有名的唐人街，还有印度尼西亚人等等，他们认为那里的华人跟他们不一样，所以这都取决于中国的公司在海外怎么样表现，当他们走到海外的时候，当他们聘用海外经理的时候。中国的这些外派人士是不是会去外国市场学习他们那里的语言，所有这些考虑都跟您问的问题相关，而且这也是中国企业他们能够掌控的力量之一，能够以一种非常成功的方式来解决我刚才所提出的这些问题。
　

孟强：社会责任的内涵是需要细致确定的

    孟强：

    我忽然想到一个事情，中国移动前不久收购了巴基斯坦公司，我们老总说看你能不能融入当地的文化，能不能穿那个大白袍子，做相应的文化。我们有员工这样去做了。所以有两点，中国企业在向国外市场冲击的时候，学习到很多东西，外企一些好的东西，对中国是非常好的帮助。刚才谈的问题比较大一点，实际上在经济和政治当中是很复杂的问题，如果要谈到很多具体的一些企业背后一些政治原因更加复杂。因为现在从中国人来讲，我们会觉得世界上会有论调，中国人来了，背后有什么其他目的。其实有些时候是比较单纯的，今天就我们而言，把范围缩小一点，我们怎么样做企业间的国际合作。

    10月份我们在德国电信访问的时候，我们通过华为公司跟他们进行接触，讲到非常有意思的案例，当时德国电信要求中国华为公司告诉他们华为的上游供应者，他们是怎么处理他们垃圾的？华为公司就告诉它，我上游的垃圾供应商是符合ISO9000标准的，他们说不行，得确保他是这样做的。然后华为公司因此增设了一个关于处理垃圾的专员。后来我们想对中国企业是有好处的，如果我们大的企业都能够承担好的责任，我们整个社会价值链上，我们有能力做一些对社会有益的事情。

    另外也是很有意思的事情，我们在分析为什么华为公司能够进入欧洲市场，具体的营销策略我不讲了，但是我想讲一个很小的案例。可能德国人如果五点半下班，他们有一个机器设备要运到哪去，五点半司机可以准时不管这个东西，但是很多东西是要命的东西，欧洲的价值观和我们不一样，我们没有办法改变欧洲价值观，他们以家庭为主，以孩子为主。但是我个人觉得，除了我们比较泛泛谈企业社会责任的话，我们中国移动也说自己承担什么责任？这种情况下，中国传统价值观来讲的话，应该有社会责任，去做一些妥协。这是一个相互学习的过程。而且我有一种感觉，我觉得我们和很多国外朋友交流的时候，有些到中国做生意很害怕，不知道中国人要出什么招，要干什么？中国人有一点很明确，非常的勤奋，我们在瑞典的时候，当时买东西，五点半都关门了，唯一开门一家是印度的商店，还有中国的。我们当时在买一个鞋的时候，那个售货员就说两分钟，就非常不高兴了，但实际上在印度那边可以让你更晚一点，让你感觉很舒服。
　

    当然这个不一定是正确的，可能牺牲了很多时间，但是是相互学习的过程。这是一个和谐的文化，在这方面既有利于促进企业价值的提高，同时有利于促进经济的提高，而且能够建立一个和谐的社会秩序。谢谢！

    向炳伟：

    从中国的传统哲学思想中去寻找智慧，一定能在世界上成为既是强大的，又是非常受欢迎的。

    上午我讲了儒家思想也并没有把自己的思想圈定在中国，是天下。首先是能够彰显于天下、造福于天下。到老子的思想，所有的人都和天、地、自然、动物都要和谐的相处。佛教强调，也是关心人的，是关心所有的人和所有其他的生灵，达到一个宁静和快乐，这是根本的。那么怎么才能达到呢？讲一切都是因为因果，要相信因果。从一瞬间来说的话，如果我们现在发出一个慈爱，我们身体就会产生一种好的物质，我们身体的细胞就会更健康，如果我们一去恨别人，马上就会产生毒素，就会杀伤自己的细胞，或者使自己的健康细胞变沉，变成亚健康、有病细胞。

    从百年时间来看，我们全球的人，因为我们对自然不够爱护，已经破坏了这个平衡，使得我们所造成的这些因，已经使得全球升温，南北极雪溶化，而且非常危险，用企业三年五年十年，关心所有顾客和员工，造好因必结好果。这就是佛家讲的慈悲心，要贯穿到每一秒钟，每一个念头都要好，这样是建立在所有利益人基础之上，最后也得到最大的益处，同时他本身也肯定你去做官、经商，什么都是肯定的，你只要建立在对他人肯定有益的基础之上。这是中国人的一种思想哲学。

    如果咱们到世界各国去，我们还是以对所有人关怀的一种基本思想，但是要在尊重各民族的习惯，适当把我们是以人的关怀的一种思想输出去，让他来改变一些认为是对他有帮助的事。我们永居第二，因为我们国家太大了，人太多了。

    主持人（姜妮然）：

    谢谢各位嘉宾，这个问题也是对大家提出的一个挑战，那么怎么样从外国方面学习好的经验，怎么样从自己的根那儿取得真正的智慧，我们的智慧是很深奥的，这样在我们强大的过程中，都描绘中国是睡龙或者睡虎，那么龙和虎醒来以后，不是一个凶恶的虎，不是一个凶恶的龙，而是一个谦虚向上，和谐相处，与万物同生的龙，这是对各位来宾的一个挑战。我们每个人都可以把自己的企业和我们的国家往这个方向去推，而不要重返其他强大国家负面之路。

    下面把这个时间转给大家做Q&A。

    提问：

    关于企业文化落地，像国外西方文化，比如说时间观念、执行力，还有很严格一些制度，包括它的管理很严格的一些东西，包括我们西方一些企业里面的这种严谨，很值得中国人学习。国外这种时间观念、时间文化，在中国，包括这个会议，像国外参会不准迟到，中国这种文化懒懒散散的，这种文化怎么和中国结合起来，我们知道中国老是开国际会议迟到，被拒之门外，中国这种文化怎么在国际上执行，中国人怎么在国际上争个面子？

    斯蒂芬·杨：

    有好几种不同的理论，在清教徒的文化当中，像德国、荷兰，他们就有非常还的时间观念，所以他们就制造了很多的钟表，这都是在十四世纪、十五世纪的时候，他们发表了钟表之后，就更加遵守时间了，这种情况下他们就有了很多机械的想法，有了很多后来的技术其实都是从钟表的技术发展开始的，人们后来就出现了工业革命。那么你也许会问，清教徒的宗教到底跟这有什么关系呢？因为清教徒的宗教其实体现一种价值观，要有非常强的责任感，必须要准时。所以我们有非常强的这样价值观。我们是不是在孔老夫子的理论当中也能够找到这种跟责任感有关系的东西。比如要求我6点钟到那儿的话，那么我就应该有这个责任要在6点钟出现，并不因为我是美国人、德国人，而是因为我是个好的中国人，我要遵守中国人这个说法。

    罗杰·柯南：

    至于说怎么样应用中国的文化等等，我在明天的讲话当中会进一步的谈这个问题，我明天主要谈两个方面，一方面我们要考虑到经济的发展，另外一个重要的主题就是中国还有很长的路要走，那么中国到现在有一些高的标准还没有采用，所以如果这样继续下去的话，经济发展会窒息的。

    提问：

    今天讲文化、价值，我想向这些来自西方的专家请教，从你们的观点，在中国文化里面，你们认为确实对于商业或者对社会的发展，你们认为三个好的方面是什么，你们认为在商业社会发展里面三个不好的方面是什么？怎么去改变这些不好的元素？

    魏安德：

    我来谈积极的。我觉得有些积极文化因素是什么呢？毫无疑问，文化的确会促进社会的发展，当然这也要看你的文化究竟是什么？你必须要有这种信念，觉得你的企业的文化是能够对整个的社区、能够对所有人的这种利益作出贡献。当然在我的讲话当中，我也提到我们的公司有的文化，也正是因为我们有自己的文化，它对于我们的周围社区做出了贡献。比如说我们有一些救护车，我们还有一些救护的直升飞机等等，如果这种贫穷的这些人出现了问题的话，我们就会去帮助他们，去救助他们。有的时候我们还会发现有的人做工作的时候培训不够等等，那么这些我们都会帮助他，为什么呢？因为我们的企业文化就是要能够对周围的社区，能够对社会作出贡献，因此我认为企业文化一定会对社会有贡献。

    苏任天：

    我在上海已经住了很多年了，如果要说有不好文化因素的话，大概就是臭豆腐这个东西，我觉得我还是怎么也吃不惯。我其实还有其他的一些不好的消极的文化的因素，当然这不仅仅是在中国，在亚洲也存在着这种问题，我们在做很多事情的时候，有一些盲从，一般都是自上而下，而且只要是领导说了什么，下面的人都要按照他的去做。我是来自西方，一般来说，我们在董事会上当然要达成协议、达成一致，要通过讨论才能达成协议，达到共识，但是一般来说我们在中国情况却不一样，它有一个领导人，领导人说了大家都去做，所以这种情况在美国是不会出现的。我觉得这点也是我在今天想要指出的一点，这也就是为什么我们有些公司，后来就做的不好，主要是因为在我们的讨论过程当中，我们有一种产品，这种产品其实是不好的，但是我们发现在讨论的过程当中，这些董事长他总是在说他的话，大家都要听他的，即使达不成共识的情况下，也要听他的。所以这里可以看到不同文化的因素，我也不知道这种情况什么时候会变。

    如果你是来自外国，你一定要能够了解，也要欣赏在中国的一些价值，当然我碰到这种情况的时候，我当时并没有觉得特别的不好，我只是觉得作为一个局外人，我来到中国要学习中国的文化，中国人做事的方式可能就是这样的。那么这点也是在中国做生意和其他地方做生意不一样的地方。我觉得对于中国的公司来说，现在他们已经开始走向国外，而且他们也在国外收购公司，他们在新的环境当中也应该是学习一些新的文化。比如说你如果要是在北美的话，北美的公司都是按照我们这种方式来运行的，所以要对它进行了解。

    提问：

    向各位嘉宾提两个关于企业文化实践方面的问题。第一个问题，如何找到企业里面存在不和谐的因素？又通过什么样的工具和方法？这种工具和方法最好是企业内部可以操作的。第二个问题，任何的变革是需要一定参照物的，怎么样找到你的目标文化？比如说我们这个房子很大，但是看跟哪个房子比了。

    向炳伟：

    第一个问题，首先董事长、老板自己要人清楚你的产业是什么？你做什么生意的时候，要把你的个人的兴趣、志向、你的资源优势要结合起来。如果你是一个喜欢热闹的话，当然像搞娱乐行业就很好，如果喜欢清闲，就要一个种植花木的。我举个例子来说，咱们四川的餐馆开到世界各地，与文化有关，四川人天性有品尝能力，特别又喜欢吃，而四川有大量的厨师，四川人喜欢热闹，喜欢开玩笑，喜欢喝酒，他把接待迎来送往客人当快乐。这要切准。

    文化分软的硬的两个方面，产业找准了，要定义出你的文化因素，要定义准确是比较难的。一般我们说诚信、创新都很容易，但是把它再定义一下，具体到行为上是什么就很难。软的起码个人和领导团队要有示范效应，想创造什么文化，自己实行不了也白费，硬的机制要跟上。软的沟通要跟上，大家都说真话，好话坏话当面说，如果有人背后说人是非，坚决反对。硬的是制度。软的就是检查，配合硬的就是奖罚，不停的肯定你所倡导的文化，不停的去惩罚那些违反你的文化理念的东西。

    徐风云：

    我觉得特别有意思，刚才这三位外国朋友总是在强调不知道我们中国人在想什么，外国朋友有一个很大的错误，把中国人想复杂了，其实中国人很简单，就像中国人的文化是一个很包容的文化，任何人来了都能够接受和融入，相反很多外国人到中国来了以后，错误的认为中国人不包容。我去了很多地方，我们最近在伦敦，下一届奥运会在伦敦，我们去了以后跟伦敦一些政府官员吃饭，伦敦官员告诉我们，别人告诉我们不能跟你们坐在这儿吃饭，跟你们中国人做生意，你们中国人会行贿的，这会给我们带来麻烦的。所以外国朋友首先在中国文化上错误的认识了中国文化。第二我工作了13年，我这一代人可能跟中国发展特别有意思，我在国企工作了六年，在外企工作了三年，在民营企业工作了四年，这三种都经历了，国企叫唯上主义，领导说你行你就行。外企是唯事主义。民营企业是唯我主义，因为我是老板，我做大了肯定就我说的算。但是每一样文化都有它自己的特殊性和它的特定的时期性。比如我们这个企业在创业初期的时候，是一个很小的公司，要钱也没有钱，赚的利润也非常微薄，也没有外来人帮我们董事长，就要靠他的亲戚朋友跟他一起吃苦耐劳做这件事情，但是企业做大了有一个流程。我刚到我们这个企业的时候，我们企业有一个非常不好的习惯，很多人半夜三更没事儿干，一些很不重要岗位的员工会经常给我们董事长汇报工作，今年某某没来上班，某某做了一些什么事情，我当时觉得特别不能够理解，为什么会这样呢？中国传统文化，老板需要有这些人帮他们建立这种了解。但我们现在企业做大了以后，发现这些会给企业带来非常不稳定的因素，我们现在就是两手抓，建立一个标准化的企业，建立一个标准化的制度，很多东西都用流程的东西规范它，但是我们也充满了浓浓的中国人情味来管理这个企业。

    孟强：

    因为我们今天谈企业文化，有时候我们谈企业文化的时候，可能忽略了一个东西，就是说你的企业本身一些性质，你是东方企业、西方企业，或者企业本身属于什么阶段？是属于创业阶段？还是处于公司规模不断扩大的阶段？都有不一样的要求。向炳伟讲的他们的文化既讲制度又讲人文关怀，开始就几个领导。不同阶段有不同阶段的要求。到了一定的时候，企业家的想法不一定能实现或者可行，因为行业所逼，因为没有办法根据外界要求做一些定位。如果企业比较顺当的时候，请一些智囊团帮你确定方向，这几种方式都是存在的，而且可能是一些比较常见的模式。

    刚才讲企业文化具体落地的一些方式，怎么样找不利的因素？我各个公司都有不同的一些方法，我们今天在座很多咨询公司可以探讨一下，其实这些方面很多东西可以拟一些思路，各个公司真的不一样，没有对错。企业文化方面的成功是不能复制的。
　

    斯蒂芬·杨：

    我想质疑一下和谐的价值，和谐是不是总是一件好事呢？我想我们可以回到刘先生今天早上问大家有关真理的问题，如果说不和谐、不协调是真实的话，那么这样一个和谐的情况不是真实的，我们会怎么想呢？有的时候可能会有一些少数的观点，但是正是这些少数的观点在新的形势下，这些少数观点才是真理。所以如果我们强调这些和谐，还有纪律，那么它就很难改变，也很难进行创新，我想可以看到，正像是联想的调查当中所显示的那样，要进行创新也是比较困难的。所以我想把这个问题提出来供大家进行讨论，当我们谈到每一种情况下都强调和谐，它的价值在哪里呢？通常情况下，思想狭隘的人强调秩序、强调和谐，因为他们担心别人去挑战他、质疑他，他们支持自己的权利，维护自己的位置，他们说人们必须按照我说的做，他们不喜欢别人告诉他你是错的，他们也不喜欢别人告诉他客户不喜欢他的决定。对于中国文化挑战要有和谐的建立，也要追求真理，也要创新，与此同时也要尊重那些员工和雇员。所以在此我也想说，在中国的历史当中这些哲理是非常丰富的，而且也是非常复杂的，而且在这方面有多种不同的做法。

    原来非常老的一个学派，人们可能也已经忘记他了，但是他们做法也许是比较重要的，我谈到的是阴阳五行这一派，要有秩序，但是秩序的建立有的时候是阴在上，有的时候是阳在上，有时候必须要进行这样的转换，有时候阳上升了就要转到阴，阴不恰当就要转到阳，然后在阴阳方面进行转换，这在我看来是一个古老的中国的智慧和传统，总是要找到哪些是坚实的，哪些是真实的，哪些是真正能够带来成功的。

    主持人（姜妮然）：

    他说要挑战，事情不要什么都是大家和谐，和谐就没有创造力。我现在给大家一个机会，希望听众能提出三个，不光斯蒂芬·杨说的，还有其他人说的，你提出挑战，就说一句话，你最不同意，最觉得应该挑战的是哪一点？点出来为止，不用讲原因。

    提问：

    我认为只有和谐才能够发展，才能够创新。

    提问：

    我觉得刚才这位先生讲的观点，我不是挑战，我是赞同，但是我从另外方面来表达，他刚才说的和谐、不和谐，不和谐是一个动态平衡的问题，可不可以这样说，现在中国在国际地位逐渐提升，是不是对美国的一种挑战，你们是不是现在也在讲和谐，来平衡你们的地位呢？

    提问：

    我认为和谐要有竞争性，和谐是竞争的和谐。

    提问：

    我想谈到一点，斯蒂芬·杨谈到了严格的时间观念以及钟表的设计，但是实际上是中国是第一个在这方面首先发明出使用水来计时的钟表。从这个角度来讲，中国是第一个发表计时工具的国家。

    提问：

    你们的社会责任融入到企业文化当中，执行的比较彻底。我发现很多，尤其是中国企业，包括民营、国营，他们在CSR问题上，中国企业，包括一些民营企业，他认为企业社会责任是额外的东西。只有他们到了一定的阶段和门槛以后，才能谈到企业社会责任。他们是逃避企业社会责任的借口，还是到了一个槛。

    提问：

    Andrew说的都是现象，文化的因素不是这个，文化的因素是我们那种农业的文化，大家都是管自己的利益，才会有这三个现象。

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